聯(lián)想控股公司總裁柳傳志被譽為中國IT企業(yè)的“教父”，他具有不畏艱難險阻的堅韌意志和遇事冷靜、不怕競爭的挑戰(zhàn)精神。
　　他1944年生于上海。由于父親是銀行職員，所以家境算是比較寬裕的。1949年新中國成立后，他隨父母搬到了北京。
　　柳傳志兒時的夢想是當飛行員。當時這也是很多人向往的職業(yè)。1961年高中畢業(yè)后，他參加了招收飛行員的考試，但因舅舅是右派，他落選了。他只好改變初衷，進入了西安軍事電子技術大學。柳傳志主要學習了雷達相關知識，這和他將來的電腦之路也算是有幾分相似之處。此時的經(jīng)驗成了他日后從事電腦事業(yè)的基礎。
　　1966年開始后，他被下放到廣東、湖南一帶的農村，從事體力勞動。當時知識分子都要在農村接受勞動改造。
　　1970年，他被分配到北京的基礎科學研究機構——中國科學院，開始研究電腦工作。當時正值冷戰(zhàn)期間，各國在武器開發(fā)上投入相當之大，電腦技術開發(fā)也是其中之一，中國也是如此。
　　1984年柳傳志和10名一起共事的研究員，憑借中國科學院提供的20萬元創(chuàng)業(yè)資金成立了一家小電腦公司——“聯(lián)想”。該公司在成立次年既創(chuàng)下了300萬元的銷售額，此后在1986年、1987年分別創(chuàng)下了1800萬、7000萬元的驚人銷售額。他說“當時我認為只有尖端IT技術才能讓中國擺脫貧窮。”
　　每當出現(xiàn)危機時，柳傳志都會像不倒翁一樣重新站起來。他說“在1987年我曾被騙了300萬，那是我經(jīng)營企業(yè)最為艱難的時期。”柳傳志把300萬人民幣換成港幣后，被深圳的一家貿易公司的人騙走，騙子便攜款逃跑。
　　非常讓人出乎預料的是，柳傳志所穿的藍色夾克，在右手邊的袖口上，很明顯地可以看到被磨損的跡象。
　　柳傳志是什么人？他就是相當于韓國的三星電子的中國最大的民營企業(yè)聯(lián)想（Lenovo）的創(chuàng)始人，可以稱之為“中國的比爾-蓋茨”的聯(lián)想控股公司（聯(lián)想的母公司）總裁柳傳志。2月29日，在北京聯(lián)想控股總公司A棟10樓的總裁室，沒有戴領帶，一身西裝打扮的柳傳志以燦爛的笑容迎接了本報記者。
　　首先，記者對他穿磨破的衣服的原因感到非常好奇。柳傳志說：“西裝一般都會穿10年以上。但并不是因為我儉樸而故意節(jié)省。是因為我對穿著不是很在意。說實話，也不太了解花錢的方法。什么樣的衣服是，知名品牌的名字聽了也記不住?！?
　　如果問中國人代表中國的企業(yè)家是誰，十之八九應該會選擇柳傳志或海爾集團總裁張瑞敏這二人。據(jù)美國《財富》統(tǒng)計，柳傳志創(chuàng)辦的電腦公司聯(lián)想在2006年創(chuàng)下了146億美元的銷售額，在民營企業(yè)中占據(jù)首位。（包括國有企業(yè)，聯(lián)想在中國排名第11位。）
　　據(jù)悉，他是位具有超凡魅力的領導。但是他給記者的第*印象無疑就是一個鄰家大叔。在2個多小時的采訪中，他仿佛與朋友聊天一樣，讓人感到非常舒服。還有一個印象就是，論理簡練有序?；卮鹈總€提問都是“第*，第二”逐步解析。
　　中國人對柳傳志特別狂熱是有原因的。他在2004年以17.5億美元收購了美國IBM的電腦事業(yè)部門，成為全球熱門話題。相當于大衛(wèi)征服了哥利亞，就韓國而言，相當于龍山電子商街的電腦裝配公司總經(jīng)理收購了美國最的電腦企業(yè)。聯(lián)想總部在美國，CEO（首席執(zhí)行官）也是美國人。聯(lián)想是年產(chǎn)2022萬臺電腦的世界三大電腦生產(chǎn)商之一，在包括韓國在內的60多個國家，大約有2.5萬名員工。他相當于是象征著向世界飛躍的中國的力量的人物。
　　但是他總是在心中銘記“天外有天”這句中國俗語。柳傳志說：“在我的性格中流淌著自滿的DNA.我是那種容易掉以輕心，很容易得意洋洋的人。因此總是提醒自己不要自滿，時刻自我警惕。”
　　如果他只是一味地專注于不斷去擴張企業(yè)，增加財富，最終就不會躋身于受到尊敬的企業(yè)家行列。他從很早開始就實踐了分享的經(jīng)營方式，受到了中國人的尊敬。他擔任總裁的聯(lián)想控股公司作為聯(lián)想的控股公司，擁有46%的股份。但是他擁有的聯(lián)想控股公司的股份卻只有2%.
　　65%的股份由他創(chuàng)業(yè)時提供資金的中國科學院持有，其余由管理人員和普通職員持有。他最先在中國引入股票期權（1989年）和員工持股制（1993年），在中國企業(yè)中掀起了所有權改革的浪潮。
　　他如何看待金錢和財富？柳傳志說：“對物質財富的看法不斷改變。十多年前我覺得自己開的車越好，住的房子越大，人們就會越尊敬我。但是，當我看到車窗外昔日同事騎著自行車的情景時，內心非常痛。我認為，精神財富更加重要。最開心的事情就是看到同事們得到了應該得到的東西，帶著愉快的心情生活。和我一起創(chuàng)業(yè)的同事現(xiàn)在都已經(jīng)退休，但也都持有股票，因此，隨著公司的發(fā)展，他們也能享受到更好的生活?！?
　　他說，只要一說自己的股權只有2%，很多企業(yè)家就會覺得很奇怪?！八麄兌加X得我創(chuàng)建了聯(lián)想，公司發(fā)展得如此之大，所以我的財產(chǎn)也一定很多。但我認為，因為我是這樣活著，所以才能使組織團結并率領那么多人?！?
　　被問及回歸經(jīng)營一線的可能性時，他攤了攤手。他曾于2005年將聯(lián)想總裁的位置交給了當時41歲的楊元慶。
　　問：為何退出聯(lián)想的經(jīng)營陣線？
　　“IT是年輕人干的事業(yè)。短跑年輕人做得更好。對于我們來說，高爾夫球和長跑似乎更好。一年大概去聯(lián)想的美國總公司三次。聯(lián)想決定重要問題時，我只是作為董事提出意見。我不參與具體的經(jīng)營。當然我會隨時聽取有關經(jīng)營的報告?！?
　　他最近非常迷戀高爾夫球。夏天的時候，他幾乎每天早晨7點都到家附近的高爾夫球場打完9個球洞再上班。上班時間大約是10點左右。柳傳志說：“最近我正逐漸減少我的工作時間。我不是有專業(yè)經(jīng)營人士嘛?！?
　　1984年創(chuàng)辦聯(lián)想的柳傳志，對第二年出席IBM代理商大會的事情至今刻骨銘心。他當時是穿著父親的舊西服坐在后排。那是一次新鮮的又令人驚奇的經(jīng)歷。不久之后，他就開始在中國市場代理銷售IBM電腦。
　　柳傳志對此表示：“那時我們根本不會想到有一天會去收購IBM的電腦事業(yè)部。因為那是無法想像的，也是不可能實現(xiàn)的?！?
　　但2004年無法想像的事情發(fā)生了改變，聯(lián)想收購了IBM的電腦事業(yè)部門。目前任聯(lián)想總裁、當時任總經(jīng)理的楊元慶推動了收購工作，雖然其他董事長一致反對，但柳傳志還是相信了楊元慶的判斷力。
　　聯(lián)想獲得了直到2010年使用IBM商標的權力，但聯(lián)想?yún)s決定在今年摘掉IBM商標。聯(lián)想的這一舉措充分反映出自信感。
　　聯(lián)想最近正在與蘋果公司在超薄筆記本電腦市場領域展開競爭。蘋果公司總裁史提芬-喬布斯于今年1月推出號稱世界最薄的筆記本電腦“MacbookAir”之后，聯(lián)想也推出了“ThinkPadX300”。雖然聯(lián)想的X300系列在電腦重量上以0.03公斤的優(yōu)勢領先，但在薄度上卻落后“MacbookAir”很多。（X300的尺寸為1.85至2.34公分，而MacbookAir僅為0.41至1.93公分）。
　　柳傳志總裁的發(fā)展欲望還沒有得到滿足。去年聯(lián)想曾出面收購荷蘭佰德電腦公司，但因競爭對手的牽制無果而終。柳傳志說：“為發(fā)展企業(yè)，并購是必要的手段。不僅是聯(lián)想，任何企業(yè)都應該去做這件事。聯(lián)想今后還將致力于計算機領域的并購事業(yè)?！?span style="COLOR: #ffffff; CURSOR: pointer">來源：考試大
　　問：人生的座佑銘是什么？
　　“各個階段都不太一樣。1996~1997年公司經(jīng)營面臨困難時，我往返于北京和香港，忙得不可開交。那時，書桌上方寫著‘勿躁’兩字。公司情況有所好轉后，我想干更大的事，座佑銘變成了‘弘毅’兩字。是樹立長遠目標，堅持到底之意。”（“弘毅”兩個大字目前仍掛在他的辦公室。）
　　問：做為領導，最重要的素質是什么？
　　“首先要懂得樹立目標。我說的是非常明確的目標。我覺得只有描繪出未來藍圖，才能引領公司上下一同向前走。第二是具備道德和品行。第三是感性。用大胸襟包容人們，才能讓人們團結，形成良好的溝通。當然知識能力也很必要，領導要善于學習。”他說自己在運營公司時有幾點比別人相對強些。“公司成立時有10個人，但因資金不足，無法按他們工作量發(fā)放薪水。要使人們團結，凝聚在一起，只能由我來做榜樣。所以我做很多事，卻拿得很少，這樣一來別人也就跟我學了。我想，與現(xiàn)在年輕人相比，在這一點上我與他們不太一樣。從企業(yè)成立到現(xiàn)在，我一直以企業(yè)利益為優(yōu)先。而且我做企業(yè)，從沒有做過拉山頭的事。因為沒有派系，也就沒有‘誰的人’這樣的問題了?！?
　　他說自認為在培養(yǎng)人才方面比別人做的好，因為他非常重視這一點。他說，聯(lián)想能夠成長為世界級企業(yè)，第*個原動力也就是重視人才。
　　“我認為領導在小公司是干活比較重要，而在大公司是管理重要些。每當我做事時都感到培養(yǎng)人才很重要。今天的聯(lián)想能在各領域開展新業(yè)務就是因為有許多年輕人才在嶄露頭角，而這與‘感性’有關。我從來不把好的業(yè)績全都歸于我的功勞，也不去做大權獨攬的事。我為職員們提供了發(fā)揮能力的舞臺。”
　　問：培養(yǎng)人才的方法是什么？
　　“提供發(fā)揮能力的舞臺最重要。之后，明確業(yè)務范圍、責任和權力以及最后能夠獲得的利益。剩下的就是他們的事情了。讓他們自己去想如何能做到更好。我們把這種做法稱為‘發(fā)動機文化’，干部是大發(fā)動機，其他員工應成為與大動機同步運轉的小發(fā)動機，這樣動力才會更大。下面的員工不能成為發(fā)動機的傳動裝置。”
　　問：一直以來在諸多項目上成功的秘訣是什么？
　　“最大的因素當然是中國的改革開放了。時期是什么事也做不成的。第二是樹立很高的目標，并為實現(xiàn)目標不斷地努力。只有樹立很高的目標，才能向目標前進。第三是經(jīng)常學習，不僅僅是學習書本知識。我從外國公司那里學到了很多東西。美國公司駐中國員工是很好的老師?！?
　　他說是對自己的人生影響最大的人?！皼]有他的話，就不會改革、開放，中國會很貧窮。當然也就不會有今天的我了。”
　　他說：“對中國的改革、開放不滿的人應該去看一看。那會讓他們大吃一驚吧。他們會感嘆怎么會這么窮。那里不能說‘’必須要說‘’或‘將軍’，可真麻煩。”
　　說起“柳傳志式”經(jīng)營就不能不說他提出的“木桶理論”和“一個指頭”理論。所謂木桶理論是指由幾塊木板組成的木桶能裝多少水取決于最短的那塊木板，企業(yè)的好壞同樣取決于企業(yè)最弱的那部分，因此要彌補企業(yè)弱點。“一個指頭理論”是指伸開手掌中指才是能扎到別人的部位，因此要培養(yǎng)核心競爭力?！昂喡缘刂v，首先彌補企業(yè)的弱點，然后培養(yǎng)核心競爭力?！爆F(xiàn)在，這已經(jīng)成了中國企業(yè)爭相效仿的經(jīng)營理論。
　　問：請問做出收購IBM這一大膽挑戰(zhàn)的契機是什么？
　　“非常簡單。我認為，中國市場已經(jīng)發(fā)展到這樣一個規(guī)模，那就應該向世界進軍，成為全球化品牌，才能夠獲得收益且壯大起來。有實力的企業(yè)必須向世界進軍才行。如同韓國的三星、LG.”
　　他說收購IBM時存在三種風險。第*是，收購IBM后消費者能否繼續(xù)購買產(chǎn)品。第二是，IBM的精英們能否繼續(xù)留在公司里。第三就是，解決中國和外國職員之間文化差異?！熬湍壳暗那闆r來看，第*和第二個問題已順利解決。第三個問題是正在解決當中，沒有什么大問題。聯(lián)想的業(yè)績正在大幅度增長?！?
　　聯(lián)想集團很早便引進西方的經(jīng)營模式，從而才能夠具備有別于其他中國企業(yè)的競爭力。韓國經(jīng)濟研究院樸勝祿博士說：“我在聯(lián)想收購IBM電腦部門之前訪問聯(lián)想集團總部時，在宣傳或管理等諸多方面感受到了猶如看到一家融合西方系統(tǒng)的韓國大企業(yè)。”論壇
　　聯(lián)想集團總裁柳傳志說：“參考外國先進企業(yè)的專有技術及海外經(jīng)營教科書的原理，并結合我們的實情發(fā)展起來的。我會這樣說，外國企業(yè)擅長按照菜單來制作美食。但我們的情況會常常發(fā)生變化，所以必須懂得因地制宜、因時制宜的制作方法。”
　　他所率領的人事結構不亞于西方尖端企業(yè)頗具特色。是徹徹底底地重視成果和能力。聯(lián)想集團董事長楊元慶在29歲那年，也就是剛剛進入公司5年時便被提升為計算機事業(yè)部本部長，2001年提升為總經(jīng)理、2005年提升為董事長，真可謂“高速晉升”。
　　柳傳志稱，可以用三個詞來概括企業(yè)。即，“建班子”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊伍”。“我認為這可是在企業(yè)經(jīng)營中最為核心的部分。應貫穿企業(yè)經(jīng)營的開始到結束?！?
　　他最尊敬的人物是和自己的父親。他在飛行員考試中落榜時父親激勵他說：“只要你為人正直，不管以后做什么事情都是我的好兒子?！彼f，他將這句話永遠銘記在心?！爸袊芯湓捊小斢械馈?，我在經(jīng)營公司其間，一直恪守著這句話。這也成為了經(jīng)營聯(lián)想的最最基本的原則?！?
　　問：您沒有當飛行員而是走上了另一條路，后悔過嗎？
　　“作為企業(yè)家，靠科技成果掙錢，給社會帶來生產(chǎn)利益，我覺得我在從事更偉大的事業(yè)。我認為我擅長管理，這種能力在辦企業(yè)的過程中，似乎發(fā)揮得更好。我不僅不后悔沒當上飛行員，而且很慶幸沒當飛行員。后來通過體檢得知我有睡眠障礙，所以我可能不會成為一名優(yōu)秀的飛行員（笑）?！?
　　問：很多創(chuàng)業(yè)者們都在建立專業(yè)經(jīng)營者體制后，又重新返回經(jīng)營一線。你沒有這種想法嗎？
　　“（堅定地）沒有。我的想法是，培養(yǎng)公司的核心管理層，讓他們成為公司的主人。這樣才能創(chuàng)造出更好的業(yè)績。聯(lián)想應該成為‘沒有家人的家族公司’。家族成員經(jīng)營企業(yè)，會很容易把企業(yè)當成個人的財產(chǎn)。而且，如果只把經(jīng)營權交給家族成員，就容易失去其他有能力的人才。聯(lián)想不能成為這樣的企業(yè)。職員都應該像一家人一樣團結。”
　　他最近正埋頭看美國前聯(lián)邦儲備委員會（FRB）格林斯潘（AlanGreenspan）的回憶錄。看了以后還買了10本，送給政府人員和朋友去讀。
　　他稱該書中有兩點值得學習?！暗?，削減一個國家貧富差距等社會矛盾的最佳途徑就是先集中發(fā)展，把經(jīng)濟搞上去后，再順其自然地去解決問題。否則，就會走民粹主義的道路。人為地實現(xiàn)平等，就會走與阿根廷和秘魯相同的路線，很難發(fā)展經(jīng)濟?！?
　　第二，就是要用市場原理管理經(jīng)濟。美國在總統(tǒng)任職時期，一旦物價要上升，就用行政手段進行干涉，禁止某些品種漲價，其實卻很難起到作用。國家就像一個人一樣是一個有機整體，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳是行不通的。
　　他的工作時間很大一部分用于做會議準備。公司每兩個月必須要舉行一次高層領導會議，重點討論未來發(fā)展戰(zhàn)略。另外，他還是聯(lián)想控股有限公司旗下的2家投資公司的理事長，參與這些公司1000萬美元的以上的投資決策，而且他還擔任聯(lián)想的理事。
　　他在結束采訪后，指了指會客室旁邊的辦公室窗邊的黃牛雕像。雕像下面赫然寫著“蓄勢”二字，甚為引人注目。
　　“那頭頂著犄角的黃牛正埋頭尋找時機準備蓄勢待發(fā)呢。現(xiàn)在的聯(lián)想也正處在這種狀態(tài)。”不知他的心中又在涌動著何種宏偉輝煌的夢想。