過去，國有企業(yè)的人力資源管理被稱為人事勞資管理，給人們的印象不外乎是：觀念陳舊、體制落后、論資排輩、人才浪費……現(xiàn)在，中央企業(yè)的人力資源管理正在由傳統(tǒng)向現(xiàn)代模式轉(zhuǎn)變，形成了許多既符合現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展趨勢，又適應(yīng)企業(yè)自身發(fā)展需要的人力資源管理模式。
從人事管理走向系統(tǒng)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、透明化的人力資源管理
過去，國有企業(yè)的人事管理無非是干部任命、人員調(diào)動、人員獎懲、檔案保管、工資調(diào)整等。職工比較被動，對人事管理有很強的“神秘感”?，F(xiàn)在，中央企業(yè)的員工已經(jīng)能夠很清楚自己每個月應(yīng)該完成的工作量、業(yè)務(wù)量，很明白地算出自己一個月能拿多少報酬，應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)才能競聘什么樣的崗位，在什么時間應(yīng)該接受什么培訓(xùn)，自己未來的職業(yè)生涯應(yīng)該向哪個方向發(fā)展等等。人力資源管理逐步走向系統(tǒng)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、透明化。
由“培訓(xùn)學(xué)校”到“一票難求”
過去，人才流失現(xiàn)象令中央企業(yè)高管層非常頭疼，尤其是科技與經(jīng)營管理骨干人才流失嚴重。某中央企業(yè)在組建之初，骨干人才流失率曾高達65%以上，成為別人的“培訓(xùn)學(xué)?！薄，F(xiàn)在，中央企業(yè)通過對一定時期內(nèi)人才數(shù)量、素質(zhì)、成本以及各類人才配比結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀分析與供求預(yù)測，已基本實現(xiàn)了人力資源的優(yōu)化配置和動態(tài)平衡。中國移動上海公司在過去兩年因各種原因?qū)е碌年P(guān)鍵崗位人員流出僅3人。以人為本的人力資源管理也提高了員工的滿意度、忠誠度。中國移動上海公司2005年度員工整體滿意度已接近84%，比2003年高出近12個百分點(上海市質(zhì)協(xié)用戶調(diào)查中心調(diào)查數(shù)據(jù))。以人為本的人力資源管理顯著增強了中央企業(yè)在人才市場和社會上的美譽度。現(xiàn)在，各種招聘會上最火爆的“攤位”已經(jīng)由外資企業(yè)轉(zhuǎn)向中央企業(yè)。
“獨木橋”變成“雙軌制”
過去，國有企業(yè)的科技人員如果想“進步”，惟有擠上行政級別的“階梯”。而許多科技人員并不適合經(jīng)營管理崗位，只是由于企業(yè)只提供了“行政階梯”這根“獨木橋”，而被迫走這條路?，F(xiàn)在，部分央企已經(jīng)將員工的職業(yè)生涯通道由原來的“獨木橋”改建為“雙軌制”甚至是“多軌制”：經(jīng)營管理人員、科技人員、技能人員已經(jīng)有了各自的“通道”，而且各通道之間還設(shè)有“接口”————不同類型人員間還可以相互流動，員工的職業(yè)生涯通道由過去的“h”型變?yōu)榻裉斓摹癏”型。兵器工業(yè)集團公司在全系統(tǒng)內(nèi)啟動了“兩個帶頭人”(集團公司和成員單位兩級科技帶頭人和關(guān)鍵技能帶頭人)制度和首席專家制度，為科技和技能人才提供了廣闊的事業(yè)平臺。他們還實施了首席專家制度，確立了“成員單位科技帶頭人—集團公司帶頭人—行業(yè)首席專家—國家兩院院士”的科技人員職業(yè)生涯發(fā)展臺階，為科技人才的發(fā)展鋪平了道路。
“千篇一律”的業(yè)績考核轉(zhuǎn)向“分類分層”的綜合績效評價考核
目前在世界各國普遍推行的績效評價有關(guān)鍵指標(biāo)管理、平衡記分卡、EVA、360度考核法等。不少中央企業(yè)已經(jīng)開始將國際上先進的績效評價工具應(yīng)用到企業(yè)實踐當(dāng)中，并有許多創(chuàng)新。如一些企業(yè)建立了分類考核制度，將各成員單位分為解困型、調(diào)整型、發(fā)展型和良性發(fā)展型4種類型，依據(jù)不同類型，分類提出領(lǐng)導(dǎo)班子任期目標(biāo)進行考核。
過去，對企業(yè)的考核是對企業(yè)整體經(jīng)營效果的考核，并最終體現(xiàn)在對“一把手”的評價結(jié)果上。班子的其他成員往往會“搭便車”，即按照一定的系數(shù)對“一把手”的成果“坐享其成”?，F(xiàn)在，有些中央企業(yè)對部門、二級單位負責(zé)人分類建立領(lǐng)導(dǎo)人員按崗位量化考核體系。對部門、二級單位負責(zé)人的考核做到針對不同崗位的不同要求，建立業(yè)績、品德、知識、能力等多要素的考評指標(biāo)體系，實現(xiàn)對各類領(lǐng)導(dǎo)人員考核的“量體裁衣”。例如，兵器工業(yè)集團公司將全系統(tǒng)各級領(lǐng)導(dǎo)人員分為董事監(jiān)事、企業(yè)經(jīng)營層、企業(yè)管理者和黨群管理者4大序列、34類崗位。分類建立了領(lǐng)導(dǎo)人員按崗位量化考核體系，分別從思想素質(zhì)、職業(yè)素養(yǎng)、履職能力、工作業(yè)績4個方面對領(lǐng)導(dǎo)人員進行考核。思想素質(zhì)又被細化為政治素質(zhì)、大局意識、責(zé)任意識、忠誠意識和廉潔從業(yè)意識；職業(yè)素養(yǎng)又被細化為敬業(yè)奉獻精神、職業(yè)信譽、工作作風(fēng)和社交禮儀；履職能力又分為通用能力和特性能力，通用能力又被細化為市場競爭能力、目標(biāo)學(xué)習(xí)能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力、執(zhí)行溝通能力、識人用人能力和危機管理能力，特性能力因崗位不同分別設(shè)定；工作業(yè)績指標(biāo)也是根據(jù)崗位不同而“定制”。2005年度，有同一家央企兩個副職領(lǐng)導(dǎo)人員之間的收入差距最高達到了2萬元。
由“單純使用”轉(zhuǎn)向“系統(tǒng)培訓(xùn)”
現(xiàn)在，“終生學(xué)習(xí)”、“全員學(xué)習(xí)”正在成為人力資源管理的最佳實踐。許多中央企業(yè)正在投入大量的人力、物力、財力來規(guī)劃和實施員工素質(zhì)提升工程。兵器工業(yè)集團先后形成了從“集中理論學(xué)習(xí)、系統(tǒng)內(nèi)成員單位交叉掛職鍛煉、國外大公司考察”，到“理論學(xué)習(xí)—系統(tǒng)外掛職鍛煉—開展調(diào)查研究—論文答辯”，再到“理論學(xué)習(xí)—系統(tǒng)外調(diào)研—答辯交流”的不斷創(chuàng)新的“三段式”培訓(xùn)方式。
中移動上海公司建立了基于能力素質(zhì)模型和職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的培訓(xùn)課程體系，通過網(wǎng)上學(xué)校、派駐體驗計劃(關(guān)鍵技術(shù)人員派駐到客戶、營銷工作界面)等方式不斷提升員工素質(zhì)。
東方電氣在實際工作中更是創(chuàng)造性地開發(fā)了品格類培訓(xùn)、職業(yè)生涯晉級培訓(xùn)、崗位業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)、取證培訓(xùn)、電站培訓(xùn)、“內(nèi)訓(xùn)師”培訓(xùn)等課程；完善創(chuàng)新了知識交流共享學(xué)習(xí)、自學(xué)＋考試、技能訓(xùn)練、導(dǎo)師帶徒、崗位練兵等培訓(xùn)方式；借鑒學(xué)歷教育的學(xué)分制，建立了符合企業(yè)實際的學(xué)分模式的培訓(xùn)考核與獎懲體系。
“計算器”讓位于“計算機”
過去，企業(yè)人事管理部門用卡片來管理員工檔案，用算盤、計算器來核算工資，靠“傳幫帶”來培訓(xùn)……現(xiàn)代人力資源已全面實現(xiàn)信息化，信息化平臺已成為人力資源管理的基礎(chǔ)性平臺。人力資源報表成為繼資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表之后的“第四張報表”。
企業(yè)人力資源管理已成為企業(yè)核心競爭力的組成部分。百尺竿頭，我們期待著中央企業(yè)更進一步。